недвижимость

Любой кризис, на наш взгляд, — это не просто сложный период, добавляющий испытаний, но и стимул к развитию. Выбор правильной стратегии предполагает не только внедрение комплекса мер, направленных на адаптацию работы в сложившихся условиях и минимизацию возможных потерь, но и, что самое главное, своевременное перепроектирование работы с учетом того, каким рынок недвижимости станет после выхода из кризиса. Вообще, более целесообразно рассматривать вопрос не как быть успешным риел-тором в кризис, а как стать успешным ри-елтором после его завершения. Произошедший кризис стал только первой волной некоего естественного отбора в среде профессиональных участников рынка недвижимости, вторая волна такого отбора случится уже после его окончания и отсеет тех, кто смог его пережить, но оказался неконкурентоспособным в новых условиях.

Если все же говорить о стратегии риелторской компании в период кризиса, то здесь также пришлось многое менять в работе. Изменились методы обслуживания клиентов, количество которых существенно убавилось. Чтобы преодолеть конкуренцию и привлечь клиентов, было необходимо усовершенствовать качество их обслуживания, увеличить перечень предоставляемых услуг. Также действенной мерой стало проведение различных акций для клиентов. Пришлось более гибко подходить к системе ценообразования, делать скидки на стоимость риелторских услуг, но в этом вопросе необходимо все же занимать принципиальную позицию.

Многие агентства пошли или были вынуждены пойти по простому пути и свели к минимуму стоимость своих услуг, не улучшив при этом качество обслуживания и не предприняв каких-либо еще действий. Мы считаем это ошибкой, так как они обесценивали себя как специалистов, создавая искусственно демпинг, негативно влияли в целом на имидж риел-тора. Хочу заметить, что даже в кризис у настоящих профессионалов работы было немало, ведь самое главное — это хорошая репутация и высокий профессионализм.

Естественно, пришлось пересмотреть и оптимизировать затраты организации. Все малоэффективные текущие расходы были пересмотрены, усилен контроль за расходами. Вместе с тем в меньшей степени сократились стратегические расходы для достижения долгосрочных целей, практически не сокращались расходы на рекламу, на обучение персонала, на участие в профессиональных конкурсах, выставках, форумах и т.д. Корректировке подверглась и кадровая политика. Что касается обслуживающего персонала, то здесь возросли требования к производительности труда.

Ужесточены требования к соблюдению трудовой дисциплины, выполнению должностных обязанностей. В период кризиса пришлось несколько пересмотреть планы по расширению штата сотрудников. Сокращений не происходило, но пришлось избавиться от тех, чья эффективность работы, уровень профессионализма и желание его повышать не соответствовали новым, более жестким требованиям. Отбор новых риелторов также был ужесточен, но не прекращен. В период кризиса проще выжить, налаживая партнерские отношения с другими участниками рынка недвижимости и смежных рынков.

Мы активно налаживали отношения с застройщиками, подрядчиками, банками и т.д. В результате мы имеем сейчас крепкие партнерские и просто человеческие отношения, которые позволяют нам более тесно и плодотворно сотрудничать в дальнейшем.